Zehn gute Fragen, die Führungskräfte ihren Mitarbeitenden stellen sollten

Allzu oft halten sich Führungskräfte für die klügste Person im Raum und sind daher schnell dabei, Ratschläge zu erteilen, Anweisungen zu geben und ihre Sichtweise darüber zu teilen, wie die Dinge erledigt werden sollten. Die meisten Führungskräfte tun dies instinktiv, denn schließlich sind sie durch dieses Verhalten aufgestiegen. Wenn Sie jedoch zum*r Chef*in werden, ändert sich Ihre Rolle: Sie sind nicht mehr der*diejenige, der*die die Dinge in die Hand nimmt, sondern Sie befähigen Ihre Teammitglieder, die Arbeit zu erledigen. Das können Sie nicht, wenn Sie immer das Gespräch dominieren. Sie müssen das beste Denken und die beste Leistung aus Ihren Teammitgliedern herausholen und das erreichen Sie, indem Sie gute Fragen stellen. 

Wenn Sie sich nicht sicher sind, welche Fragen Sie stellen sollen oder wo Sie anfangen sollen, versuchen Sie es mit diesen Fragen:

1. Was begeistert Sie an Ihrer Arbeit?

Die Antwort auf diese Frage ermöglicht es Ihnen, zu verstehen, was Ihr Teammitglied motiviert und begeistert. Wenn Sie wissen, welche Art von Aufgaben, Aktivitäten oder Projekten Ihr Teammitglied reizt, können Sie es auf aktuelle und zukünftige Möglichkeiten hinweisen, die ähnlicher Natur sind. Dies führt dazu, dass die Teammitglieder ihre Stärken und Interessen ausleben können, was wiederum das Engagement und die Leistung steigert.

2. Warum bleiben Sie? 

Dies ist vielleicht die wichtigste Frage, die Führungskräfte nie stellen. Wissen Sie, warum sich jedes Ihrer Teammitglieder dafür entscheidet, in Ihrem Unternehmen zu bleiben? Wenn Sie es wüssten, würde es Ihre Beziehung zu ihnen verändern? Ich hoffe es. Wenn Sie die Antwort auf diese Frage kennen, können Sie die Beschäftigungsmöglichkeiten für die Mitarbeitende, die Sie halten möchten, besser strukturieren. Bei Mitarbeiter*innen, die "gekündigt haben und geblieben sind", gibt Ihnen die Antwort auf diese Frage Aufschluss darüber, warum sie sich dafür entschieden haben, in ihrer derzeitigen Position zu bleiben (in der Regel aus Angst vor Veränderungen, weil sie es bequem haben oder weil sie ihrem derzeitigen Gehalt und Lebensstil verpflichtet sind).

3. Was könnte Sie abwerben? 

Dies ist die Gegenfrage zu Nummer 2. Wenn es Ihnen wie den meisten Führungskräften geht, wissen Sie wahrscheinlich auf keine der beiden Fragen eine Antwort. Wenn Sie wüssten, was Ihre Spitzenkräfte weglocken würde, wüssten Sie, was Sie tun müssen, um sie zum Bleiben zu bewegen. Wenn Sie diese Frage stellen, signalisieren Sie Ihren Teammitgliedern, dass Sie wissen, dass sie einen wertvollen Beitrag leisten und dass Sie nicht blind für Möglichkeiten sind, die sich ihnen anderswo bieten. Es lässt sie wissen, dass Sie alles in Ihrer Macht Stehende tun, um sie glücklich und engagiert in Ihrem Unternehmen zu halten.

4. Was müssten wir tun, um Sie zum Bleiben zu bewegen? 

Warten Sie mit dieser Frage nicht, bis Ihr*e Mitarbeiter*in kündigt und schon mit einem Fuß in der Tür steht. Zu diesem Zeitpunkt ist es bereits zu wenig und zu spät. Stellen Sie diese Frage regelmäßig im Rahmen von Gesprächen über die längerfristige berufliche Entwicklung. Ähnlich wie bei den Fragen 2 und 3 gibt diese Frage den Teammitgliedern die Möglichkeit, Dinge über ihre Arbeitserfahrungen zu sagen, die sie Ihnen in einem anderen Zusammenhang nie sagen würden. Allein die Tatsache, dass die Führungskraft bereit ist, anzuerkennen, dass der*die Mitarbeiter*in das Potenzial für andere Möglichkeiten hat und sich um seine Weiterbeschäftigung kümmert, bewirkt, dass sich der*die Mitarbeiter*in geschätzt und respektiert fühlt, was wiederum Loyalität und Engagement fördert.

5. Welche neuen Fähigkeiten würden Sie gerne erlernen? 

Die meisten Menschen möchten in ihrem Beruf stetig lernen und sich weiterentwickeln und tatsächlich steht dieser Wunsch in Umfragen oft höher im Kurs als eine Gehaltserhöhung oder andere Formen der Anerkennung. Viele Führungskräfte scheuen sich, diese Frage zu stellen, weil sie sich nicht sicher sind, ob sie eine entsprechende Lösung anbieten können. Selbst die banalsten, klar umrissenen Aufgaben bieten in der Regel Raum für Kreativität oder Verbesserungen, aber es erfordert ein wenig Arbeit für die Führungskraft, über den Tellerrand hinauszuschauen, um diese Möglichkeiten zu entdecken. Ein guter Ansatzpunkt für Führungskräfte ist es, ihre eigenen Aufgaben zu überprüfen. Was könnten Sie an Ihre Mitarbeiter*innen übertragen oder mit ihnen teilen, damit sie etwas Neues lernen können?

6. Werden Sie im Moment genug __________? (herausgefordert, wahrgenommen, trainiert, mit Feedback versorgt usw.)

Wahrscheinlich erkennen Sie inzwischen einen roten Faden in diesen Fragen, nicht wahr? Zusammen mit den anderen Fragen ermöglicht Ihnen diese Frage, Bereiche der Leistung zu erforschen, die normalerweise in Ihren typischen 1-zu-1-Gesprächen nicht auftauchen würden. Wir alle unterliegen der Gewohnheit des Dringlichen und neigen dazu, uns auf die unmittelbaren Aufgaben und Fristen zu konzentrieren, die uns bevorstehen. Wir müssen uns angewöhnen, von Zeit zu Zeit einen Schritt zurückzutreten und mit unseren Teammitgliedern über die größeren Zusammenhänge zu sprechen, die die Erfahrungen der Mitarbeiter*innen bestimmen.

7. Was macht Ihnen die Arbeit schwerer, als sie sein müsste? 

Diejenigen, die am besten wissen, was in einem Unternehmen funktioniert und was nicht, sind in der Regel diejenigen, die an vorderster Front tätig sind. Fragen Sie Ihre Teammitglieder nach den Dingen, die sie daran hindern, bessere Leistungen zu erbringen oder mehr Freude an ihrer Arbeit zu empfinden und kümmern Sie sich dann um diese Probleme. Führungskräfte können die Leistung ihrer Mitarbeiter*innen oft besser beeinflussen, indem sie Hindernisse aus dem Weg räumen, die der Produktivität im Wege stehen, anstatt Zeit damit zu verbringen, neue Systeme, Prozesse oder Weiterbildungsprogramme zu entwickeln.

8. Was sind Ihre Ideen, wie wir die Dinge hier verbessern können? 

Gefällt es Ihnen, wenn Ihr*e Chef*in Sie nach Ihrer Meinung fragt? Natürlich gefällt es Ihnen! Es gibt Ihnen das Gefühl, dass Ihr*e Chef*in Ihr Wissen und Ihre Erfahrung respektiert und Ihre Sichtweise auf die Dinge schätzt. Warum tun Sie das dann nicht auch bei Ihren Mitarbeitenden? Es ist eine Tatsache, dass keiner von uns so klug ist wie wir alle zusammen. Die Kraft eines Teams wird dann freigesetzt, wenn die Führungskraft die kollektive Weisheit und Erfahrung aller Mitglieder des Teams nutzt.

9. Was sollte ich mehr machen? 

Im Gegensatz zu den anderen Fragen geht es bei dieser Frage um Sie als Führungskraft. Sie eröffnet Ihnen die Möglichkeit, von Ihren Mitarbeitenden zu erfahren, was Sie richtig machen und natürlich auch, was Sie weiterhin tun sollten. Vielleicht sehen Sie keinen großen Nutzen darin, diese Frage zu stellen, weil Sie glauben, die Antwort bereits zu kennen, aber ich möchte Sie ermutigen, sie trotzdem zu stellen. Sie werden überrascht sein, dass einige der Verhaltensweisen, die Sie für unbedeutend halten, in Wirklichkeit die Dinge sind, die bei Ihren Teammitgliedern das meiste Gewicht haben (z. B. sie nach ihrem Wochenende zu fragen, wie es ihren Kindern geht, sich für sie persönlich zu interessieren).

10. Was sollte ich weniger machen? 

Es ist wichtig, dass Sie diesen wichtigen Grundsatz über Führung kennen - die meisten Menschen werden nur dann die Wahrheit sagen, wenn sie glauben, dass es sicher und akzeptabel ist, dies zu tun. Als Führungskraft haben Sie die Aufgabe, eine Kultur des Vertrauens und der Sicherheit zu fördern, die es Ihrem Team ermöglicht, Ihnen ehrliches und ungeschöntes Feedback zu geben. Dies erreichen Sie, indem Sie Ihrem Team ausdrücklich die Erlaubnis erteilen, Ihnen Feedback zu geben und - was am wichtigsten ist - indem Sie es mit Offenheit und der Bereitschaft, Ihr Verhalten zu ändern, entgegennehmen. Zu viele Führungskräfte erhalten von ihren Vorgesetzten nur im Rahmen der jährlichen Leistungsbeurteilung ein Feedback, das zwar hilfreich sein kann, aber oft aus einer eingeschränkten und voreingenommenen Perspektive erfolgt. Gute Chef*innen holen sich das Feedback dort ein, wo es am wichtigsten ist - bei ihrem Team.

Ein*e gute*r Chef*in zu sein, ist nicht einfach. Wäre es das, wäre die Welt voll davon. Anstatt sich auf die natürliche Tendenz zu verlassen, sich bei Ihren Interaktionen mit Teammitgliedern ausschließlich auf das Hier und Jetzt zu konzentrieren, sollten Sie einen Schritt zurücktreten und das Gesamtbild betrachten. Fangen Sie an, einige dieser Fragen in Ihre 1-zu-1-Besprechungen einzubauen und beobachten Sie die positiven Auswirkungen, die dies auf das Engagement und die Produktivität Ihrer Teammitglieder haben wird.